JURNAL REVIEW “Chatlyn”

ANALISIS STRATEGI DALAM MENGHADAPI ABAD 21

Abad 21 yang mengawali millenium baru segera tiba, berbagai perubahan muncul dan akan terus muncul mengiringi pergantian abad ini. Perubahan organisasi akan menuntut perubahan MSDM. Pola karir manajerial akan berubah mengiringi perubahan organisasi ini. Seperti apakah pola karir manajerial di abad 21 mendatang?
BERADA dalam lingkungan bisnis yang terus berubah, setiap pelaku bisnis dituntut untuk senantiasa beradaptasi dengan pola perubahan tersebut agar mereka tetap kompetitif. Organisasi juga menghadapi dan mengalami berbagai perubahan sejalan dengan terjadinya perubahan lingkungan bisnis. Perubahan yang terjadi dapat berupa berubahnya struktur organisasi yang menjadi lebih ramping dan datar, perubahan jenjang karir, perubahan kompetensi yang diperlukan dan sebagainya. Munculnya berbagai perubahan dalam manajemen seiring dengan perubahan organisasi merupakan tantangan bagi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) untuk dapat mengantisipasi perubahan yang terjadi sehingga perusahaan tetap survive dan kompetitif dengan dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang kuat.

Datangnya abad 21 diperkirakan akan membawa berbagai perubahan men¬dasar dalam organisasi. Pola perubahan itu sendiri sebetulnya sudah mulai terbentuk sejak dekade 1990-an. Lingkungan MSDM dan lingkungan ekonomi telah berubah secara dramatis pada dekade ini. Pola karir manajerial merupakan salah satu aspek yang diperkirakan akan mengalami banyak perubahan di masa yang akan datang.Tetapi bagaimana sesungguhnya gambaran pola karir manajerial pada
Abad ke 21 ?!
Perubahan dan perkembangan struktur organisasi menuntut pula perubahan karakteristik dan atribut karir manajerialnya. Kompetisi yang dibutuh¬kan bagi manajer yang sukses dewasa ini menjadi tidak memadai lagi dalam abad ke 21 yang akan datang. Tanggung jawab pengembangan karir juga tidak lagi berada ditangan perusahaan melainkan berpindah ke tangan karya¬wan secara individual. Allred, Snow & Miles (1996) mengajukan tiga ide yang Menjelaskan mengapa perubahan struktur organisasi berpengaruh pada perubahan karir manajerial:
1. Struktur organisasi menentukan kompetensi manajerial inti yang dibutuhkan. Misalkan struktur organisasi tradisional mengandalkan keahlian dan pengetahuan tekhnis manajernya. Tetapi kompetensi semacam ini saja menjadi tidak memadai lagi dalam struktur organisasi modern
2 Perbedaan struktur organisasi menuntut bauran kompetensi manajerial yang berbeda. Semakin kompleksnya bentuk organisasi menuntut perubahan bauran kompetensi. Bentuk organisasi network misalnya, mengandalkan pada collaborative skill. Tuntutan kompetensi ini diperkirakan akan bergeser pada keahlian self-governance pada perkembangan bentuk organisasi berikutnya.
3. Struktur organisasi menunjukkan bagaimana karir dikelola dalam organisasi tersebut. Tanggung jawab pembinaan karir senantiasa berubah, pada organisasi tradisional tanggung jawab ini melekat pada perusahaan, dalam struktur organisasi abad ke 21 tanggung jawab ini akan melekat pada individu.
A. Kerangka Analisis Strategis
Kegiatan yang paling penting dalam proses analisis adalah memahami seluruh informasi yang terdapat pada suatu kasus, menganalisis situasi untuk mengetahui isu apa yang sedang terjadi, dan memutuskan tindakan apa yang harus segera dilakukan untuk memecahkan masalah. Menurut Boulton, proses untuk melaksanakan analisis suatu kasus dapat dilihat pada diagram Proses Analisis Kasus. Kasus harus dijelaskan sehingga pembaca dapat mengetahui permasalahan yang sedang terjadi. Setelah itu metode yang sesuai dan dapat menjawab semua permasalahan secara tepat dan efektif dipergunakan. Caranya adalah dengan memahami secara keseluruhan informasi yang ada, yaitu memahami secara detail semua informasi dan melakukan analisis secara numerik.

B. Tahapan Perencanaan Strategis

Proses penyusunan strategis dilakukan dengan melalui tiga tahap analisis, yaitu tahap masukan, tahap analisis, dan tahap keputusan.
Tahap akhir analisis kasus adalah memformulasikan keputusan yang akan diambil. Keputusannya didasarkan atas justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur, sehingga dapat diambil keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada.. Untuk jelasnya, proses penyusunan perencanaan strategis dapat dilihat pada kerangka formulasi strategis seperti yang ditunjukkan pada

1. Tahap Masukan

Tahap ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra-analisis. Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan, seperti analisis pasar, analisis kompetitor, analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingan tertentu. Sedangkan data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti laporan keuangan (neraca, Laba-rugi, cash-flow, struktur pendanaan), laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over), laporan kegiatan operasional, laporan kegiatan pemasaran.

2. Tahap Analisis

Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategi. Dalam hal ini digunakan model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik internal-eksternal.

Analisis SWOT !!!!!
Analisis SWOT adalah sebuah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi S trengths , W eaknesses, O pportunities, dan T hreats terlibat dalam suatu proyek atau dalam bisnis usaha. Hal ini melibatkan penentuan tujuan usaha bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang baik dan menguntungkan untuk mencapai tujuan itu. Teknik ini dibuat oleh Albert Humphrey, yang memimpin proyek riset pada Universitas Stanford pada dasawarsa 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data dari perusahaan-perusahaan Fortune 500.
Sebuah analisis SWOT harus terlebih dahulu memulai dengan mendefinisikan negara yang diinginkan atau tujuan akhir. Sebuah analisis SWOT dapat dimasukkan ke dalam model perencanaan strategis. Contoh dari teknik perencanaan strategis yang menggabungkan objektif digerakkan analisis SWOT Analisis Kreatif Strategis (SCAN). Perencanaan strategis, termasuk analisis SWOT dan SCAN, telah menjadi subyek banyak penelitian.
 S trengths: atribut dari orang atau perusahaan yang sangat membantu untuk mencapai tujuan.
 W eaknesses: atribut dari orang atau perusahaan yang berbahaya untuk mencapai tujuan.
 O pportunities: kondisi eksternal yang membantu untuk mencapai tujuan.
 T hreats: kondisi eksternal yang dapat merusak tujuan.

Identifikasi SWOTs sangat penting karena langkah-langkah berikutnya dalam proses perencanaan untuk pencapaian tujuan yang dipilih mungkin diturunkan dari SWOTs.
Pertama, para pembuat keputusan harus menentukan apakah tujuan dapat dicapai, mengingat SWOTs. Jika tujuannya adalah TIDAK dapat dicapai tujuan yang berbeda harus dipilih dan proses berulang.
Para analisis SWOT sering digunakan dalam dunia akademis untuk menyoroti dan mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Hal ini terutama bermanfaat dalam mengidentifikasi daerah-daerah untuk pembangunan.
- Strategi SO
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
- Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
- Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
- Strategi WT
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

Pencocokan dan mengkonversi
Cara lain untuk memanfaatkan SWOT adalah pencocokan dan mengkonversi. Cocok digunakan untuk mencari keunggulan kompetitif dengan cara mencocokkan kekuatan untuk kesempatan. Konversi adalah menerapkan strategi konversi untuk mengubah ancaman atau kelemahan menjadi kekuatan atau peluang. Contoh strategi konversi adalah mencari pasar baru. Jika ancaman atau kelemahan tidak dapat dikonversi sebuah perusahaan harus berusaha untuk memperkecil atau menghindari mereka.
Bukti Penggunaan SWOT
Analisis SWOT strategi mungkin membatasi dipertimbangkan dalam evaluasi. Scott Armstrong mencatat bahwa “orang-orang yang menggunakan SWOT mungkin menyimpulkan bahwa mereka telah melakukan pekerjaan yang memadai dan mengabaikan perencanaan yang masuk akal seperti hal-hal seperti mendefinisikan tujuan perusahaan atau menghitung ROI untuk strategi-strategi alternatif.” Sebagai alternatif untuk SWOT, Armstrong menggambarkan pendekatan 5-langkah alternatif yang mengarah pada kinerja perusahaan yang lebih baik.
Kritik-kritik ini ditujukan untuk versi lama dari analisis SWOT yang mendahului analisis SWOT yang dijelaskan di atas di bawah judul “Strategis dan Kreatif Penggunaan Analisis SWOT.” Versi lama ini tidak mengharuskan SWOTs diturunkan dari tujuan yang telah disepakati. Contoh analisis SWOT negara yang tidak objektif disediakan di bawah ini di bawah “Sumber Daya Manusia” dan “Marketing.”
Internal dan faktor eksternal
Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci faktor internal dan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan. Ini berasal dari perusahaan dalam rantai nilai unik. Kelompok analisis SWOT informasi kunci ke dalam dua kategori utama:
 Faktor internal – Kekuatan dan kelemahan internal organisasi.
 Faktor eksternal – Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan eksternal organisasi. Gunakan PEST atau alu analisis untuk membantu mengidentifikasi faktor-faktor
Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan tergantung pada dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat mewakili kekuatan yang berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan untuk tujuan lain. Faktor-faktor yang dapat mencakup semua 4P itu; serta kepegawaian, keuangan, kemampuan manufaktur, dan sebagainya. Faktor-faktor eksternal dapat mencakup masalah-masalah makro ekonomi, perubahan teknologi, undang-undang, dan perubahan sosial-budaya, serta perubahan-perubahan dalam pasar atau posisi kompetitif. Hasilnya sering disajikan dalam bentuk matriks.
Analisis SWOT adalah salah satu metode kategorisasi dan memiliki kelemahan. Sebagai contoh, mungkin cenderung untuk membujuk perusahaan untuk mengkompilasi daftar daripada berpikir tentang apa yang sebenarnya penting dalam mencapai tujuan. Ini juga menyajikan daftar yang dihasilkan tidak kritis dan tanpa prioritas yang jelas sehingga, misalnya, peluang lemah mungkin muncul untuk menyeimbangkan ancaman kuat.
Adalah bijaksana untuk tidak terlalu cepat menghilangkan setiap calon SWOT entri. Pentingnya SWOTs individu akan dinyatakan oleh nilai strategi yang dihasilkannya. Sebuah item yang SWOT menghasilkan strategi berharga adalah penting. Sebuah SWOT barang yang tidak menghasilkan strategi yang tidak penting.
Penggunaan Analisis SWOT
Kegunaan analisis SWOT tidak terbatas pada organisasi yang mencari laba. Analisis SWOT dapat digunakan dalam setiap situasi pengambilan keputusan ketika keadaan-akhir yang diinginkan (tujuan) telah ditetapkan. Contohnya antara lain: organisasi nirlaba, unit pemerintah, dan individu. Analisis SWOT juga dapat digunakan dalam perencanaan pra-krisis dan pencegahan krisis manajemen. Analisis SWOT juga dapat digunakan dalam menciptakan sebuah rekomendasi selama studi kelayakan.
Analisis SWOT-pemandangan
SWOT-lanskap yang menangkap situasi manajerial yang berbeda dengan memvisualisasikan dan meramalkan kinerja dinamis dari obyek yang sebanding menurut penemuan oleh Brendan Kitts, Leif Edvinsson dan Tord Beding. Perubahan dalam kinerja relatif terus-menerus diidentifikasi. Proyek (atau unit pengukuran yang lain) yang dapat menjadi potensi resiko atau peluang benda tersebut disoroti. SWOT-lanskap yang mendasari juga menunjukkan kekuatan / kelemahan faktor-faktor yang pernah atau mungkin akan memiliki pengaruh yang tertinggi dalam konteks nilai digunakan (untuk ex. Fluktuasi nilai modal).

Matrik Internal-Eksternal (IE)

Parameter yang digunakan dalam matrik internal-eksternal ini meliputi parameter kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat yang lebih detail.


Menurut Rangkuti, F. (1997), diagram tersebut dapat mengidentifikasi 9 sel strategi perusahaan, tetapi pada prinsipnya kesembilan sel itu dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu :
- Growth Strategy yang merupakan pertumbuhan perusahaan itu sendiri (sel 1, 2, dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8).
- Stability Startegy adalah strategi yang diterapkan tanpa mengubah arah strategi yang telah ditetapkan.
- Retrenchment Strategy (sel 3, 6, dan 9) adalah usaha memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan perusahaan.

3. Tahap Pengambilan Keputusan

Setelah tahapan-tahapan terdahulu dibuat dan dianalisa, maka tahap selanjutnya disusunlah daftar prioritas yang harus di-implementasikan. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM ) merupakan teknik yang secara obyektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.

Langkah-langkah dalam menyusun QSPM adalah sebagai berikut :

a. Buatlah daftar faktor eksternal (kesempatan/ancaman) dan faktor internal (kekuatan/kelemahan) di sebelah kiri dari kolom matrik QSPM.
b. Berilah bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal.
c. Analisis matrik yang sesuai dari langkah kedua dengan mengidentifikasikan strategi alternatif yang harus diimplementasikan.
d. Berikan skor alternatif (SA) dengan rentang skor sebagai berikut :


1 = tidak memiliki daya tarik
2 = daya tariknya rendah
3 = daya tariknya sedang
4 = daya tariknya tinggi
- = tidak memiliki dampak terhadap strategi alternatif

e. Kalikan bobot dengan SA pada masing-masing faktor eksternal / internal pada setiap strategi.
f. Jumlahkan seluruh skor SA

Perusahaan perencanaan
Sebagai bagian dari pengembangan strategi dan rencana untuk memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya, maka organisasi itu akan menggunakan sistematis / ketat proses yang dikenal sebagai perencanaan perusahaan. SWOT bersama PEST / alu dapat digunakan sebagai dasar untuk analisis bisnis dan faktor lingkungan.
Menetapkan tujuan – organisasi mendefinisikan apa yang akan dilakukan
Lingkungan scanning
Penilaian internal dari organisasi SWOT, ini harus mencakup penilaian terhadap situasi sekarang serta portofolio produk / jasa dan analisis tentang produk / jasa siklus hidup
Analisis strategi yang ada, ini harus menentukan relevansi dari hasil internal / eksternal penilaian. Ini mungkin termasuk analisis kesenjangan yang akan melihat faktor-faktor lingkungan
Isu Strategis didefinisikan – faktor kunci dalam pengembangan rencana perusahaan yang perlu ditangani oleh organisasi
Mengembangkan baru / direvisi strategi – direvisi analisis isu-isu strategis dapat berarti tujuan perlu berubah
Menetapkan faktor penentu keberhasilan – pencapaian tujuan dan strategi pelaksanaan
Persiapan operasional, sumber daya, rencana proyek implementasi strategi
Hasil pemantauan – pemetaan terhadap rencana, mengambil tindakan korektif yang dapat berarti mengubah tujuan / strategi.
Pemasaran
Dalam banyak analisis pesaing, pemasar membangun profil rinci dari setiap pesaing di pasar, dengan fokus terutama pada kompetitif relatif mereka kekuatan dan kelemahan menggunakan analisis SWOT. Manajer pemasaran akan meneliti masing-masing struktur biaya pesaing, sumber keuntungan, sumber daya dan kompetensi, posisi kompetitif dan diferensiasi produk, tingkat integrasi vertikal, sejarah tanggapan terhadap perkembangan industri, dan faktor lainnya.
Pemasaran manajemen sering menemukan perlu untuk berinvestasi dalam penelitian untuk mengumpulkan data akurat yang diperlukan untuk melakukan analisis pemasaran. Oleh karena itu, manajemen sering melakukan riset pasar (secara bergantian riset pemasaran) untuk memperoleh informasi iniPemasar menggunakan berbagai teknik untuk melakukan riset pasar, tetapi beberapa yang lebih umum meliputi:
 Riset pemasaran kualitatif, seperti kelompok fokus
 Riset pemasaran kuantitatif, seperti survei statistik
 Eksperimental teknik seperti pasar uji
 Pengamatan teknik seperti etnografi (on-site) observasi
 Manajer pemasaran dapat juga merancang dan mengawasi berbagai lingkungan intelijen kompetitif pemindaian dan proses untuk membantu mengidentifikasi tren dan menginformasikan analisis pemasaran perusahaan.

Kesimpulan
Berada dalam lingkungan bisnis yang terus berubah, setiap pelaku bisnis dituntut untuk senantiasa beradaptasi dengan pola perubahan tersebut agar mereka tetap kompetitif. Organisasi juga menghadapi dan mengalami berbagai perubahan sejalan dengan terjadinya perubahan lingkungan bisnis.
Datangnya abad 21 diperkirakan akan membawa berbagai perubahan mendasar dalam organisasi.
Untuk memperoleh keputusan yang signifikan dengan kondisi yang ada merupakan rangkaian proses dari analisis kasus yang memformulasikan semua keputusan yang akan diambil berdasarkan justifikasi yang dibuat secara kualitatif maupun kuantitatif, terstruktur maupun tidak terstruktur.
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model-model kuantitatif perumusan strategis. Salah satu model pemecahan masalah yang dapat digunakan adalah model matrik TOWS atau matrik SWOT dan matrik internal-eksternal.
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis guna merumuskan strategi perusahaan, dimana analisis SWOT ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategi planner) harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Tahapan selanjutnya adalah menyusun daftar prioritas yang harus di-implementasikan. Salah satu teknik untuk memperoleh strategis alternatif yang diprioritaskan adalah dengan cara QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Sebagai suatu teknik, QSPM memerlukan good intuitive judgement.
DAFTAR KAJIAN

Djanahar, Irwan, 2001. Pengantar Kuliah Manajemen Strategi – Analisa dan Pemilihan Strategies. Magister Manajemen Program Pasca Sarjana USU, Medan 2001

Rangkuty, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Cetakan Kedua, Penerbit PT. Gramedia Pustaka, Jakarta, 1997.

Syahlan Blog ( Diakses 4 Mei 2010 )